COACHING DE DIRIGEANTES

La réunion type le montre bien. On y liste les problèmes, on cherche les responsables, on empile les points de friction.

L'intention est bonne : identifier les difficultés pour les corriger. Le résultat l'est moins. À force de ne parler que de ce qui coince, on installe un climat où chacun se protège, se justifie et attend la prochaine critique. L'équipe ressort de la réunion plus tendue qu'avant, et rien n'a vraiment avancé.

Il existe une autre voie, qui part du postulat inverse : une équipe progresse davantage en amplifiant ses réussites qu'en traquant ses échecs.

Le problème du regard tourné vers le manque

Se concentrer sur ce qui ne fonctionne pas semble logique. En réalité, cette approche a un coût rarement mesuré. Elle oriente toute l'attention vers le négatif, entretient la défensive et pousse chacun à masquer ses difficultés plutôt qu'à les partager. Elle réduit aussi une équipe à ses failles, en oubliant tout ce qu'elle réussit déjà et sur quoi elle pourrait s'appuyer.

Un jardinier qui ne regarderait que les mauvaises herbes finirait par oublier ce qui pousse. Il passerait son temps à arracher, jamais à cultiver. Son jardin resterait net, sans jamais donner de fruits.

Une équipe fonctionne de la même manière. On peut passer son énergie à corriger les défauts ou la consacrer à faire grandir ce qui donne déjà des résultats. Les deux ne produisent pas le même terrain.

Partir des moments de réussite

L'approche appréciative renverse la question de départ. Au lieu de demander « qu'est-ce qui ne va pas ? », elle demande « quand cette équipe a-t-elle été à son meilleur, et pourquoi ? ».

La différence n'est pas cosmétique. En cherchant les moments où l'équipe a excellé – un projet mené tambour battant, une crise bien gérée, une collaboration qui a payé – on met au jour les ressorts concrets de sa réussite. Ces ressorts existent déjà. Ils ne sont pas à inventer mais à reconnaître, puis à reproduire délibérément.

Cette démarche change aussi le climat. On ne demande plus à chacun de se défendre, mais de raconter ce dont il est fier. La parole se libère, la confiance revient, et l'équipe se remet à regarder dans la même direction. Ce qui était une réunion de reproches devient une recherche commune de ce qui fonctionne.

De la réussite reconnue à la performance construite

Reconnaître ses forces ne suffit pas ; encore faut-il les transformer en méthode. C'est là que l'approche devient un outil de performance et pas seulement d'ambiance.

Une fois identifiés les moments où l'équipe a donné le meilleur, le travail consiste à en tirer des principes reproductibles.

Qu'est-ce qui, précisément, a rendu ce projet réussi ? Une meilleure circulation de l'information ? Une répartition claire des rôles ? Une décision prise vite et assumée ? Ces facteurs, une fois nommés, deviennent des leviers qu'on peut activer volontairement plutôt que d'attendre qu'ils se reproduisent par chance.

L'équipe construit alors sa progression sur du solide : ce qu'elle sait déjà bien faire, étendu et systématisé. Plutôt que de combler sans fin ses lacunes, elle capitalise sur ses forces. C'est un chemin plus court vers la performance, et bien plus durable, parce qu'il s'appuie sur l'énergie de l'équipe au lieu de l'épuiser.

Un choix de dirigeant

Décider par quel bout prendre son équipe n'est pas un détail de management. C'est un choix qui engage le climat, l'engagement et, au bout du compte, les résultats.

Un jardin ne devient fertile ni par le seul arrachage des mauvaises herbes ni par la seule bonne volonté. Il le devient quand on décide de cultiver ce qui pousse déjà.

 
Questions fréquentes

Partir des réussites, n'est-ce pas ignorer les vrais problèmes ?
Non. Il ne s'agit pas de nier les difficultés mais de les aborder autrement : en s'appuyant sur les forces de l'équipe pour les surmonter, plutôt qu'en la réduisant à ses failles. Les problèmes se règlent souvent mieux quand on part de ce qui fonctionne.

Cette approche convient-elle à tous les types d'équipes ?
Elle s'adapte à des contextes très différents – équipes techniques, commerciales, en réorganisation ou en phase de croissance. Ce qui change, c'est la façon de mener la démarche, pas son principe.

Combien de temps avant d'en voir les effets ?
Le climat évolue souvent dès les premières séances, dès lors que chacun se sent écouté. La transformation en résultats concrets se construit sur la durée, en installant de nouveaux réflexes de travail.

En quoi une expérience de direction change-t-elle l'accompagnement ?
Avoir dirigé des équipes, c'est savoir qu'une cohésion ne se décrète pas et qu'un climat dégradé pèse sur les résultats. L'accompagnement ne part pas d'une méthode abstraite mais de cette réalité concrète du management, avec ses contraintes et ses enjeux de performance.

Vous en avez assez des réunions qui tournent autour des problèmes ? L’Appreciative Inquiry (Approche Appréciative) propose l’inverse : se concentrer sur ce qui fonctionne déjà pour construire un futur meilleur.

Certifiée en Appreciative Inquiry, j’utilise cette méthode puissante avec les entreprises du bassin d’Aurillac. Voici comment elle fonctionne et pourquoi elle donne d’excellents résultats.

Qu’est-ce que l’Appreciative Inquiry ?

L’Appreciative Inquiry est une approche de développement organisationnel basée sur la psychologie positive. Au lieu de chercher ce qui ne va pas, on identifie les moments où l’équipe est au top de sa forme pour en faire des leviers de croissance.

Elle repose sur le modèle 4D :

• Discovery (Découverte)
• Dream (Rêve)
• Design (Conception)
• Destiny (Destinée / Mise en action)

Pourquoi cette méthode marche particulièrement bien ?

Les entreprises locales (PME industrielles, cabinets, services…) ont souvent des équipes stables mais qui manquent parfois de motivation et de cohésion. L’Appreciative Inquiry permet de :

• Renforcer le sentiment d’appartenance
• Améliorer la communication interne
• Créer des solutions concrètes et portées par tous
• Réduire les conflits et le turnover

Résultats observés avec mes clients

Comment se déroule un atelier Appreciative Inquiry ?

Un atelier dure généralement 2h à une demi-journée.
Il combine des interviews positives en binômes, des moments de visualisation collective et une phase de co-construction d’actions concrètes.
Je peux termine souvent par une courte séance de yoga méditatif pour ancrer les engagements dans le corps.

Qui peut bénéficier de cette méthode ?

• Dirigeants et managers en phase de croissance ou de réorganisation
• Entreprises en phase de lancement de produit/nouveau service/prestation
• Équipes en manque de cohésion
• Entreprises qui veulent impliquer vraiment leurs collaborateurs
• RH et CSE qui cherchent des outils positifs et efficaces

Questions fréquentes

L’Appreciative Inquiry remplace-t-elle les autres approches ?
Non, elle les complète très bien (notamment avec le yoga et le coaching).

Faut-il être nombreux ?
Idéal entre 8 et 25 personnes. Parfait pour les PME du Cantal.

Est-ce adapté aux équipes techniques ou industrielles ?
Oui, absolument. J’adapte le langage et les exercices au secteur.

Prêt à transformer votre équipe ?

Vous souhaitez tester l’Appreciative Inquiry avec votre équipe à Aurillac ou dans le bassin du Cantal ?

Un instrument que personne n'a accordé

Un dirigeant parle toute la journée. En réunion, au téléphone, devant un client, face à une équipe inquiète. Il en conclut volontiers que la parole relève de l'habitude. Puis vient l'assemblée générale, l'interview, la salle pleine ; la voix se serre, le propos s'étire, le message principal se perd au troisième point.

La compétence était là. L'instrument, lui, n'avait jamais été accordé.

Ce que l'auditoire entend en premier

Un public juge en quelques secondes. Il perçoit le souffle, le débit, la place du regard, la façon d'occuper le silence. Ces signaux précèdent le contenu et le colorent. Un argument solide porté par une voix qui fuit perd la moitié de sa force ; un propos simple porté par une présence posée convainc davantage qu'une démonstration brillante.

D'où un constat que beaucoup de dirigeants découvrent tard : une prise de parole se prépare pour une part dans le texte et pour une autre dans le corps qui le porte.

Trois cordes à régler

• La structure. Un message principal, trois appuis au plus, une phrase de fin préparée mot pour mot. Le reste se dit avec ses propres mots.
• Le souffle et la voix. Respiration basse, débit ralenti, pauses assumées. Le silence devient un appui.
• L'émotion. Le trac demeure ; il se reconnaît, se nomme et se canalise. Vouloir l'étouffer le rend visible.

Un cas : Jean-Marc Mormeck

Laurence Taillade a accompagné Jean-Marc Mormeck, sextuple champion du monde de boxe, sur sa prise de parole en public et sur son rapport aux émotions. Le travail s'est appuyé entre autres sur Le Chevalier à l'armure rouillée de Robert Fisher : une armure protège ; elle empêche aussi d'être entendu.

L'évolution a été technique et humaine, au rythme de l'intéressé. Neuf ans plus tard, il transmet à son tour ce travail à des jeunes d'Île-de-France. Son témoignage tient en une phrase : « Son approche est directe, structurée et sans détour. »

Comment se déroule l'accompagnement

Une échéance précise – une assemblée générale, une interview, un discours – se prépare en séances Focale, à 110 € la séance, en visio ou à Aurillac. Lorsque la difficulté à prendre la parole révèle un enjeu plus profond, la Mise au point (six séances sur six semaines, 540 €) permet de le traiter à la racine.

Chaque séance part de situations réelles : la prochaine réunion, le prochain plateau, la prochaine salle. Le texte, la voix et l'émotion s'y travaillent ensemble.

Accordé, l'instrument laisse enfin entendre ce que le dirigeant avait à dire.

Questions fréquentes

Combien de séances faut-il pour préparer une prise de parole ?

Tout dépend de l'échéance et du point de départ. Le nombre de séances se décide ensemble lors de l'appel découverte.

Le coaching se fait-il en présentiel ou en visio ?

Les deux sont possibles : en visio ou à Aurillac.

L'accompagnement est-il confidentiel ?

Oui. Rien de ce qui se dit en séance ne sort de la séance.

Le dirigeant débordé n'a pas un problème de temps.

Un dirigeant qui court après le temps croit manquer d'heures. Il manque en réalité de priorités décidées.

Le constat revient dans presque toutes les PME. Les journées commencent tôt, finissent tard, s'enchaînent sans répit. Les réunions débordent, les mails s'accumulent, les urgences chassent les urgences. Le dirigeant a le sentiment de tout porter et de n'avancer sur rien. Alors il cherche des solutions du côté de l'organisation : une nouvelle application, une méthode de productivité, un agenda mieux découpé.

Ces outils traitent le symptôme. Ils ne touchent jamais la cause.

Un agenda plein n'est pas un agenda piloté

Un agenda peut être rempli du matin au soir et ne mener nulle part. Chaque créneau paraît justifié, chaque rendez-vous semble nécessaire, chaque tâche a sa raison d'être. Pris un par un, ces engagements sont défendables. Mis bout à bout, ils dessinent une course sans direction.

C'est là que se joue la différence entre être occupé et être efficace. L'occupation se mesure au remplissage. L'efficacité se mesure à ce qui avance vraiment. Un dirigeant peut consacrer sa semaine entière à des activités réelles et voir sa croissance stagner, parce qu'aucune de ces activités n'était celle qui comptait.

Le temps n'est pas la ressource rare. La clarté sur ce qui mérite ce temps l'est.

La vraie question n'est pas « combien de temps », mais « pour quoi »

Reprenons l'image de la route. Un conducteur pressé accélère, double, grille les étapes. Il gagne des minutes. Mais s'il roule dans la mauvaise direction, chaque minute gagnée l'éloigne un peu plus de sa destination. La vitesse ne compense jamais l'absence de cap.

Le dirigeant débordé est souvent dans cette situation. Il optimise sa conduite quand il devrait d'abord regarder la carte. Avant de chercher à faire plus vite, il gagnerait à se demander ce qui, dans sa semaine, sert réellement sa trajectoire et ce qui n'est qu'agitation.

Cette question sépare trois catégories que l'urgence mélange en permanence. Ce qui est important et fait avancer l'entreprise. Ce qui est urgent mais secondaire, et pourrait être délégué ou reporté. Ce qui n'est ni l'un ni l'autre, et occupe pourtant une place démesurée par habitude ou par confort.

Un dirigeant qui pose ces trois piles récupère du temps sans rien changer à son organisation. Il l'a simplement réorienté.

Décider, c'est renoncer

La difficulté n'est pas technique. Elle est décisionnelle. Prioriser signifie choisir, et choisir signifie renoncer.

Renoncer à traiter soi-même ce qu'un autre ferait très bien. Renoncer à répondre dans l'heure à ce qui peut attendre le lendemain. Renoncer à cette réunion hebdomadaire qui ne produit plus rien mais rassure tout le monde. Chaque renoncement coûte, parce qu'il oblige à admettre qu'on ne peut pas tout tenir.

C'est précisément ce que beaucoup de dirigeants refusent. Ils préfèrent ajouter une heure plutôt que retirer une tâche. Accumuler paraît courageux ; trancher paraît risqué. Pourtant, un agenda qui ne se vide jamais n'est pas le signe d'un dirigeant investi. C'est le signe d'un dirigeant qui n'a pas encore décidé de ce qui comptait vraiment.

Sortir de la course

Reprendre la main sur son temps ne demande ni logiciel ni méthode miracle. Cela demande de s'arrêter assez longtemps pour tracer la route avant de reprendre le volant.

Trois questions suffisent à amorcer le travail. Quelles sont, dans mon activité, les deux ou trois décisions qui font vraiment la différence sur l'année ? Combien de mon temps leur est réellement consacré ? Et qu'est-ce qui, aujourd'hui, mange ce temps sans rien apporter ?

Les réponses sont souvent inconfortables. Elles révèlent des heures englouties dans des tâches que le dirigeant aurait dû lâcher depuis longtemps. Mais c'est de cet inconfort que naît la clarté et de cette clarté, le temps retrouvé.

Un dirigeant qui décide de ses priorités cesse de courir après le temps. Il en reprend la conduite.

 
Questions fréquentes

Une méthode d'organisation ne suffit-elle pas à régler le problème ?
Elle aide à exécuter, pas à décider. Une méthode range mieux un agenda déjà cadré. Elle ne dit pas quelles priorités méritent d'y figurer. Tant que ce choix n'est pas posé, le meilleur outil ne fait qu'organiser la dispersion.

Comment distinguer ce qui est vraiment important de ce qui est simplement urgent ?
L'urgent réclame une réponse immédiate ; l'important engage l'avenir de l'entreprise. Les deux se confondent dans le feu de l'action. Un travail de mise à plat, souvent avec un regard extérieur, permet de les séparer et de rendre à chacun sa juste place.

Est-ce vraiment un sujet de dirigeant, ou une question personnelle ?
C'est un sujet stratégique. Le temps du dirigeant est la ressource la plus coûteuse de l'entreprise. Mal alloué, il freine toute la structure. Décider de son emploi n'est pas un confort individuel, c'est une décision de pilotage.

En quoi une expérience de direction change-t-elle l'accompagnement sur ce point ?
Avoir dirigé, c'est avoir connu de l'intérieur la pression qui pousse à tout prendre sur soi. L'accompagnement ne consiste pas à appliquer une grille théorique, mais à aider à trancher là où la théorie ne suffit pas, parce qu'on sait ce que trancher coûte.